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Hace apenas una década, Blockbuster gobernaba el negocio de alquiler de películas. Con 25,500 empleados en 8,000 tiendas que distribuían películas alquiladas y un sistema de distribución paralelo de 6,000 máquinas expendedoras de DVD, tenía un flujo de caja anual de $ 500 millones y tenía un valor de $ 3,000 millones. Alrededor de 2005 fue valorado en $ 8 mil millones.
Mientras tanto, Netflix estaba utilizando el servicio postal para distribuir DVD, y no parecía tener una oportunidad. Fundada en 1997 por Reed Hastings, sus perspectivas de sobrevivir a las batallas contra Blockbuster, Wal-Mart, Amazon, Google, Microsoft y otros competidores parecían tan pobres que un analista de Wall Street etiquetó a sus acciones como «sin valor».
Sin embargo, Blockbuster pronto se declaró en bancarrota, mientras que Netflix ganó el liderazgo de la industria. Blockbuster perdió $ 518 mil millones en 2010, con una deuda de $ 1 mil millones, y cerró la mayoría de sus puntos de venta. Netflix ganó 16 millones de suscriptores transmitiendo películas en línea. La compañía ganó $ 116 millones en 2010, y el valor de sus acciones se dispararon de $ 11 en 2005 a más de $ 200 en la actualidad, lo que hace que Netflix valga alrededor de $ 13 mil millones.
¿Cómo logró un advenedizo como Netflix vencer a un oponente como Blockbuster? Tomó un buen liderazgo, por supuesto, pero fundamentalmente fue porque los ejecutivos de NetFlix entendieron que una tecnología emergente estaba cambiando rápidamente la entrega de alquiler de películas. Hastings desarrolló una estrategia de transmisión por Internet, servicio al cliente conveniente y una organización virtual para entregarla de manera barata y sin fallas. John Doerr, socio de la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins, dijo que «Reed estaba por delante de la curva tecnológica y cambió por completo la industria».
Incluso cuando solo unos pocos estadounidenses tenían banda ancha en 2000, Hastings sabía que el alquiler de video cassettes pronto cedería a la transmisión de películas a través de Internet. Netflix estaba trabajando en una TV Box que transmitiría películas, pero requirió 16 horas de tiempo de descarga. Blockbuster también sabía que venía pero que no daría el paso.En cambio, trataron de aumentar las ventas ampliando sus tiendas en puntos de venta de libros, juguetes y otras mercancías: de vuelta al futuro.
Cuando la banda ancha más rápida y la mejor compresión de video permitieron que YouTube y otros sitios aparecieran alrededor de 2005, Hastings se dio cuenta de que había llegado el momento a favor de la transmisión de video y también sabía que desarrollar una «caja» era demasiado limitante, y que un enfoque de código abierto permitiría a Netflix distribuir películas en televisores, reproductores de DVD, computadoras de escritorio, teléfonos móviles o en casi cualquier dispositivo. Para ayudar a sus clientes a renunciar a los DVD, NetFlix hizo lo impensable: regalaron películas y lo hicieron más fácil.
La segunda parte de la estrategia tecnológica de NetFlix fue evitar la carga de los puntos de venta al operar en línea. Con solo unos pocos almacenes y oficinas, la empresa se convirtió en una organización virtual sin tiendas minoristas ni empleados de ventas. Un pequeño equipo opera según lo que Hastings llama su «cultura de la libertad y la responsabilidad». En lugar libre de vacaciones autorizadas, ni horas de trabajo fijas, las personas trabajan cuando lo eligen, siempre que hagan su trabajo.
Finalmente, NetFlix mejoró el servicio deslucido de Blockbuster y los precios desfasados. Blockbuster cobró un costo de $ 5 por cada película, y la gente odiaba especialmente las tarifas por devoluciones tardías. Así que Hastings usó una suscripción mensual que permite alquileres ilimitados y sin recargos. En lugar de alquilar películas, la atención se centra en proporcionar un servicio conveniente. Para que sea atractivo para pedir películas en línea, NetFlix desarrolló lo que posiblemente sea el mejor software de la industria. En un momento en que la mayoría de los sitios web son confusos, el sitio web es un modelo de organización limpia y claridad intuitiva. Al igual que la mayoría de los sitios Web 2.0, Netflix usa las respuestas de los clientes para recomendar películas para el gusto individual. Incluso ofrecieron un premio de $ 1 millón a cualquiera que pueda mejorar el sistema de clasificación.
Por el momento, NetFlix ha establecido un nuevo estándar para el mercado explosivo de películas y video, del mismo modo que Microsoft estableció el estándar para computadoras de escritorio, la forma en que Amazon ganó el dominio de las ventas de libros y Goggle obtiene la mayoría de las búsquedas. Este sorprendente éxito llevó a Hastings a la cima del premio «Empresario 2010 del año» de Fortune .
¿Qué se puede aprender de este caso? Netflix ilustra el papel central que desempeñan las tecnologías emergentes en la transformación de una industria. Debido a que Hastings es un científico informático de Stanford y un empresario de Silicon Valley, sabía que pronto sería factible transmitir películas, pero también sabía que el cambio debía programarse con bastante precisión. Tomar un riesgo tan grande demasiado pronto podría provocar una falla de punta, mientras unos años más tarde el campo quedaría en manos de los competidores. También sabía que tener empleados que manejaran tiendas, cobrar por los alquileres, los recargos por pagos atrasados, etc., eran anticuadas reliquias del pasado, mientras que el servicio en línea entregado por una organización virtual ofrecía un valor inmejorable.
Fuente: billhalal.com I Aquí la nota original (en inglés)
